|  04. August 2016

Auf den Ernstfall nicht vorbereitet

Xirallic ist etwas für Kenner. Das Pigment besteht aus Aluminiumoxid-Plättchen, überzogen mit Titanoxid. Es sorgt für einen Glitzereffekt, ein Schimmern, das von einer Reihe von Automobilherstellern für spezielle Metallic-Lackierungen verwendet wird. Und es wurde lange lediglich in einer einzigen Fabrik weltweit hergestellt, und zwar in Onahama im japanischen Bezirk Fukushima, nördlich von Tokio.

Doch nach dem Erdbeben vom März 2011 mit dem darauffolgenden schweren Tsunami und der Reaktorkatastrophe musste die Produktion in dem schwer beschädigten Werk an der Küste für zwei Monate gestoppt werden. Autohersteller von Ford über Volkswagen bis hin zu General Motors suchten verzweifelt nach Ersatz, einige ließen die Produktion der betroffenen Lackierungen für einige Wochen ganz ruhen. Inzwischen hat Xirallic-Hersteller Merck die Produktion ausgeweitet. Das Pigment wird nun zusätzlich in Gernsheim in Deutschland hergestellt.

Derartige Risiken durch externe Schocks für eine nach Kosten und Lagerbestand optimierte Lieferkette hatte lange kaum jemand auf der Liste. Nach der Katastrophe in Japan änderte sich das schlagartig. Kurze Zeit später setzten auch noch schwere Überschwemmungen ganze Landstriche in Thailand unter Wasser. Wieder war die Produktion von Unternehmen am anderen Ende der Welt massiv beeinträchtigt, da die betroffenen Zulieferer ihre Arbeit unterbrechen mussten. Single Sourcing, der Einkauf bei einem einzigen Lieferanten, sowie eine fortschreitende Konzentration bei den Zulieferern aus den unterschiedlichsten Industriezweigen führten dazu, dass es vielerorts zu Engpässen kam, teilweise gar die Produktion stillstand.

„In der Wissenschaft sind wir noch in einem frühen Stadium, wir beginnen gerade erst, uns mit dem Thema auseinanderzusetzen”, sagte Brian Squire, Professor für Supply Chain Management an der Universität Bath, kürzlich bei einer Konferenz der britischen Marktforschungs- und Beratungsfirma Transport Intelligence in London. Gegenstand aktueller Untersuchungen sind Fragen wie: Was kann Probleme verursachen? Welche Auswirkungen sind denkbar, wenn etwas schiefgeht? Hinzu kommt die Psychologie: Verantwortliche treffen häufig keine rationalen Entscheidungen.

Simulieren für den Ernstfall

Mit der Globalisierung der Lieferketten sind auch die Risiken global geworden. Naturkatastrophen, Streiks, politische Unruhen, aber auch Korruption, Handelssanktionen, Piraterie oder schwere Unwetter gehören zu den Vorfällen, die Lieferungen plötzlich unmöglich machen können. Logistiker haben dabei heute Katastrophen wie die schweren Explosionen im Hafen von Tianjin in China 2015 im Kopf. Im vergangenen Jahr waren laut Business Continuity Institute 74 Prozent von etwa 400 befragten global agierenden Unternehmen von Störungen in ihren Lieferketten betroffen.

Die Sanktionen gegen Russland oder der Haushaltsnotstand der US-Regierung im Herbst 2013 belegen, dass Gefahren nicht nur an den Produktionsstandorten im Fernen Osten lauern. Und auch der Brexit dürfte sich auf die Lieferketten auswirken.

„Krisen simulieren bisher nur ganz wenige unserer Kunden”, sagt Craig Neame, Partner der Anwaltskanzlei Holman Fenwick Willan, die über viel Erfahrung in Sachen Versicherungs- und Rückversicherungsansprüchen verfügt. Neame verweist auf die Ölindustrie – und auch eine Reihe von Reedereien würden sich so auf Ernstfälle vorbereiten. Grundsätzlich sei aber spürbar, dass die Unternehmen die Problematik erkannt hätten und nach Beratung suchten.

Auch Experten des Logistikkonzerns DHL oder von Riskmethods aus München bestätigen, dass viele Unternehmen Supply-Chain-Risiken noch unterschätzen. Beide haben das Thema aber als Geschäftsfeld entdeckt und bieten entsprechende Lösungen an.

Doch viele Unternehmen würden sich ein Problem erst dann vornehmen, wenn es bei einem Wettbewerber oder in der Branche zum ersten Mal aufgetreten sei, sagt Neame. Vorausschauende Analysen gebe es nicht. „Frühwarnsysteme fehlen“, bestätigt Richard Gibson, zuständig für strategische Entwicklung beim japanischen Logistiker Yusen.

Eine Ausnahme bildet beispielsweise der US-Auftragsfertiger Jabil, der Produktions-, Ingenieurs- und Logistikleistungen anbietet. Der Konzern analysiert mit einer selbst entwickelten Software Daten und Informationen von 17.000 Zulieferern, die etwa 700.000 Komponenten liefern. Hinzu kommen unstrukturierte Daten aus Blogs, prognostizierte Wechselkurs-, Inflations- und Wetterdaten sowie geopolitische Ereignisse. „Dank der prädiktiven und präskriptiven Algorithmen sind wir heute in der Lage, Muster und Verbindungen zu identifizieren, die wir früher nicht oder nicht so schnell sehen konnten”, sagt Jabils Supply-Chain-Chef Frederick Hartung.

Textilbranche leistet sich Risiken

Doch selbst bei ausführlicher Datenanalyse: „Menschen sind verschieden und beurteilen unterschiedlich“, sagt Wissenschaftler Squire. Beispiel Bangladesch: Das Land kämpft mit einer Vielzahl von Problemen, von der volatilen politischen Situation über Umwelt- und Klimafaktoren bis zum wenig regulierten Arbeitsmarkt. Hinzu kommen ein den Gezeiten unterworfener Hafen und eine nur mäßige Anbindung an die großen Handelsrouten. Eigentlich sollten diese Schwierigkeiten alle Warnlampen blinken lassen. Stattdessen gehört Bangladesch seit Jahren zur ersten Wahl als Produktionsstandort für die Textilindustrie.

Mit Blick auf die niedrigen Produktionskosten sei das Risiko für viele Einkäufer akzeptabel, sagt Neame. „Zudem wälzen die Händler den größten Teil des Risikos auf die Produzenten ab, indem sie erst bezahlen, wenn die Waren im Zielhafen eingetroffen sind.“ Hinzu komme, dass im Textilhandel nicht so viel auf dem Spiel stehe. Denn selbst bei einem ernsthaften Lieferausfall gebe es Alternativen, da selten alle Waren von einem Standort kommen. Anders sehe es bis heute in der Elektronikindustrie aus, wo deutlich weniger Lieferanten zum Einsatz kämen, erklärt der Experte weiter. Entscheidend sei, die Risiken zu mindern – durch Versicherungen, aber auch durch die permanente Überprüfung der Sicherheitsmaßnahmen. (cs)

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