|  29. Juli 2016

Pharma hat Potenzial

Ein freiwilliger Rückzug aus dem operativen Geschäft ist für viele Unternehmer nicht einfach. „Ich habe nie vorgehabt, ewig die Verantwortung zu tragen“, betont jedoch Kurt Grieshaber. Deshalb hat er seine Nachfolge im Familienunternehmen gut vorbereitet. „Seit 2009 habe ich Zug um Zug operative Aufgaben abgegeben“, sagt der 72-Jährige. Ende vergangenen Jahres kam als letzter Schritt der komplette Rückzug aus dem operativen Geschäft.

Im Gegenzug ist sein Sohn Andreas Anfang des Jahres in den Vorstand aufgerückt. Er hat dort die Ressorts Marketing, PR und International Sales übernommen und zeichnet zudem für die internationale Unternehmensentwicklung verantwortlich. Andreas Grieshaber war viele Jahre als Berater und Medienmanager tätig, bevor er sich entschied, ins Familienunternehmen zurückzukehren.

Vor sieben Jahren hat Kurt Grieshaber zusammen mit seiner Führungsmannschaft klare Regeln für das Leadership aufgestellt. Denn obwohl die Familie weiterhin im Vorstand vertreten ist, wandelte sich das bis 2009 inhabergeführte in ein managementgeführtes Unternehmen. „Die neuen Regeln und die klare Aufteilung der Verantwortung waren wichtig für uns selbst, aber auch für unsere Mitarbeiter“, betont Toni Elbert, im Vorstand für die Bereiche Health Care Solutions, Technik und Einkauf sowie IT und Qualitätsmanagement verantwortlich.

Kurt Grieshaber hat sich mit Überlegung gegen einen Wechsel in den Aufsichtsrat entschieden. Der Rückzug aus „einem mit Vollgas geführten Unternehmerleben“ sei nicht leicht. Für Unternehmer gebe es zwei Möglichkeiten: entweder aus Neid, Angst und Missgunst die Jungen wegdrängen oder konsequent Verantwortung abgeben. Grieshaber hat sich für den zweiten Weg entschieden.

Der Zeitpunkt für den Rückzug aus dem operativen Geschäft war günstig. In den vergangenen fünf Jahren wurde in Infrastruktur, Mitarbeiter und Prozesse investiert. Das Unternehmen hat rund 40 Mio. EUR in Logistikanlagen für Pharmakunden investiert. „Unsere konsequente Ausrichtung auf Logistiklösungen für Pharma- und Health-Care-Kunden war ein entscheidender Schritt“, betont der Seniorchef. „Ohne diesen Wandel vom klassischen Anbieter von Transportlösungen zum Kontraktlogistiker wären wir einer von vielen, letztlich austauschbaren Dienstleistern geblieben.“

Zuletzt erwirtschaftete die Grieshaber Logistics Group noch ein Viertel des Umsatzes mit reinem Transportgeschäft. Ziel sei immer eine Verknüpfung von Logistik- und Transportaufträgen. „Auf diese Weise sind deutliche Synergieeffekte möglich“, betont Ulf Tonne, im Vorstand für Industry Solutions, Finanzen, Recht und Personal verantwortlich.

Frühzeitig in die Kontraktlogistik

Bereits Anfang der 1990er Jahre entschied sich Grieshaber für den Einstieg ins Logistikgeschäft. „Wir haben damals für einen Pharmagroßhändler und eine Papierfabrik die Logistik übernommen“, erinnert er sich. Direkt auf dem gegenüberliegenden Rheinufer auf Schweizer Seite gibt es die größte Konzentration der Pharmabranche in ganz Europa. Die Branche boomt derzeit, neue Arbeitsplätze und ein Pharmacluster entstehen. Davon profitiert auch die Logistik. „Im Pharmabereich sind erst 10 bis 15 Prozent der Logistik outgesourct“, weiß Elbert zu berichten. „Da ist noch viel Potenzial für uns.“ Zumal nicht jeder Dienstleister den teilweise sehr hohen Ansprüchen gerecht werden kann. Und der Kostendruck in der Pharmaindustrie steigt wegen auslaufender Patente und neuer Wettbewerber aus dem Generikamarkt.

Durch die frühe Ausrichtung auf die Pharmaindustrie hat die Grieshaber Logistics Group Kompetenz aufgebaut. Gesundheit, Schönheit, Dental- und Medizintechnik sind wesentliche Kernbranchen des Logistikdienstleisters. „Der Marktzugang ist nicht so einfach wie bei anderen Branchen“, bestätigt Kurt Grieshaber. „Dennoch schläft die Konkurrenz nicht.“

Hohe Personalkosten

Als Pharmalogistiker geht es nicht nur um Gebäude, sondern die gesamten Prozesse müssen stimmen. „Dieses umzusetzen hat bei uns viel Zeit gebraucht“, sagt Elbert. Etwa die Hälfte der Logistikosten beim Warehousing sind Personalkosten. Da hat es Grieshaber durch die Nähe zur Schweiz nicht leicht. „Ein Problem ist das hohe Lohnniveau“, bestätigt Andreas Grieshaber. Gerade gegen deutlich höhere Löhne in der schweizerischen Industrie kann ein deutscher Mittelständler nicht mithalten. Wichtig seien deshalb nicht-monetäre Anreize, um Mitarbeiter zu binden.

Das Unternehmen hat dafür unter anderem eine eigene Akademie gegründet, um Mitarbeiter aus- und weiterzubilden. Zudem werden im Unternehmen flache Hierarchien gepflegt. Andreas Grieshaber ist überzeugt: „Mitarbeiter, die eigenverantwortlich, teilweise sogar unternehmerisch tätig sein wollen, bleiben bei uns.“ Im Unternehmen seien Mitarbeiter nicht nur Nummern der Buchhaltung. So setzt sich das mittelständische Unternehmen von den schweizerischen Logistikunternehmen ab. „Trotzdem ist unser Lohnniveau immer noch höher als in den meisten Regionen Deutschlands“, sagt er.

Die Personalkosten bedeuten letztlich in der Kundenakquise eine klare Ausrichtung. „Es kann nicht der Grund für das Outsourcing von Logistik sein, dass günstigere Personalkosten möglich sind. Da sind wir der falsche Partner“, meint Elbert. In den Multiusercentern baut Grieshaber Mitarbeiterpools auf. Die Beschäftigten werden für die verschiedenen Projekte qualifiziert und geschult. Sie können dann je nach Bedarf – sogar nur für einige Stunden – für unterschiedliche Kunden eingesetzt werden. „Diese Synergieeffekte kann ein einzelnes Pharmaunternehmen gar nicht erzielen“, erläutert Elbert. Für saisonale Spitzen greift Grieshaber auf Mitarbeiter aus dem eigenen Personalpool zurück. Es gibt immer wieder Phasen, in denen die Belegschaft weniger zu tun hat. Beim Dienstleister müssen diese Spitzen und Leerläufe über mehrere Aufträge hinweg ausgeglichen werden.

Wichtiges Thema war zuletzt die neue GDP-Richtlinie. Die Good Distribution Practice (GDP) gilt künftig auch für Pharmawirkstoffe. Viele Transporte müssen temperaturgeführt durchgeführt werden. „Deshalb steigt in diesem Bereich unser Volumen“, erläutert Tonne. Grieshaber betreibt gemeinsam mit Partnern ein europaweites Netz für temperaturgeführte Transporte. Für GDP-Transporte sei ein erheblicher Qualitätssprung erforderlich. „Es gibt auf dem Markt nur eine sehr begrenzte Anzahl an Speditionen, die solche Transporte durchführen können“, meint Tonne. Das birgt weiterhin Wachstumspotenzial für das Unternehmen.

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