|  04. Januar 2016

"Vorn ist immer Platz"

DVZ: Herr Gernandt, nach einem für Kühne + Nagel (KN) unter dem Strich offenbar recht erfolgreichen, aber sicher auch herausfordernden 2015 gilt es nun, sich auf 2016 zu fokussieren. Welche Erwartungen haben Sie mit Blick auf die Geschäfts- und Mengenentwicklung im neuen Jahr?

Karl Gernandt: Wir werden auch in diesem Geschäftsjahr mit einem permanent wechselnden und politisch beeinflussten Marktumfeld konfrontiert sein, und die Warenströme bleiben aufgrund kontinuierlicher Währungsverschiebungen weiterhin schwer planbar. Da sich Kühne + Nagel flexibel an die jeweiligen Marktbedingungen anpassen kann, gehen wir davon aus, uns auch 2016 ganz ordentlich behaupten zu können.

Welches sind die größten Herausforderungen für die Logistikbranche im laufenden Jahr?

Bemerkenswert sind sicherlich zwei Faktoren: die Volatilität der einzelnen Märkte und Währungsverschiebungen. Beides führt dazu, dass wir viel situativer Führungsimpulse setzen müssen, und die Intensität der Veränderung zwingt uns zu einer sehr flexiblen und proaktiven Reaktionsfähigkeit innerhalb der Gruppe. Dabei ist die fortschreitende Digitalisierung Ursache und zugleich Heilmittel.

Mit der Digitalisierung tun sich neue Geschäftsfelder auf, und auch regional verlagern sich die Gewichte. Die Asean-Region in Südostasien beispielsweise ist ein zukünftiger Wachstumskern der Weltwirtschaft. Wie ist KN dort heute aufgestellt?

Wir haben uns in Asean sehr frühzeitig engagiert und beispielsweise schon 1970 in Singapur ein Büro eröffnet. Insofern haben wir bereits eine gewisse Reifephase hinter uns. Hinzu kommt, dass wir uns vor drei Jahren entschieden haben, die Asean-Länder nicht mehr aus Hongkong zu führen, sondern aus Singapur. Damit hat die Kühne+Nagel-Gruppe nicht nur ihren Fokus auf Greater China, sondern auch auf den Asean-Märkten und dem innerasiatischen Handel, der erheblich an Bedeutung gewinnt, verstärkt. All dies musste sich in einer entsprechenden Marktbearbeitung niederschlagen. Der Lohn ist, dass wir heute in der Lage sind, sehr schnell zu agieren und Geschäftschancen recht erfolgreich zu nutzen.

Was bedeutet das in konkrete Wachstumszahlen übersetzt?

In den Asean-Ländern gibt es sehr große Unterschiede. Einige – wie Vietnam – wachsen zweistellig, andere, wie beispielsweise Indonesien, wachsen moderat, da es dort noch zahlreiche strukturelle Probleme gibt. Wachstumschampion in Asien ist aber weiterhin China. Das Land gehört bei Kühne + Nagel mittlerweile zu den zwei größten weltweit, und wir setzen dort unseren Kurs mit mehr als 20 Prozent Wachstum pro Jahr fort.

Tatsächlich? In den Medien wird doch ständig berichtet, dass sich das Wachstum im Reich der Mitte abschwächt.

Da habe ich ohnehin eine eigene Sicht der Dinge. Ich finde es geradezu fahrlässig, dass sich zahlreiche Akteure im Westen ständig zweifelnd über China äußern. Vor allem für uns Kaufleute ist das nicht ratsam. Denn es bleibt doch festzuhalten: Es gibt keine Region in der Welt, die auch nur annähernd ein solches Wachstum verzeichnet wie China. Und es macht überhaupt keinen Sinn, sich darüber zu beklagen, dass das Wachstum dort um 0,5 oder 1 Prozentpunkt geringer ausfällt, während hier viele Länder überhaupt nur 0,5 oder 1 Prozent Wachstum haben.

Also alles nur halb so wild?

Zumindest sollte unsere Branche grundsätzlich optimistisch auf diese Region schauen. Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben, weshalb: Am sogenannten Single Day von Alibaba, also der Rabattaktion am 11. November, wurden innerhalb von 24 Stunden 14,3 Mrd. USD Umsatz gemacht. 70 Prozent der Bestellungen wurden dabei über mobile Geräte getätigt, und das Unternehmen musste bis zu 140.000 Transaktionen pro Sekunde abwickeln. Das ist doch ein ideales Spielfeld für einen Logistiker, der sich gern anspruchsvollen Aufgaben stellt.

Ich entnehme dem, dass Kühne + Nagel für Alibaba tätig ist?

Wir haben über ein Jahr investiert, um allen Anforderungen dieser digitalen Plattform als Logistiker gerecht zu werden. Dabei ist Alibaba kein rein chinesisches Thema mehr. Die Käufer kommen aus mehr als 200 Ländern. Und das Interessante ist, dass die Transaktionen bei Alibaba nach China die größten Auswirkungen in den Asean-Ländern haben. Das heißt, dass entweder die Käufer dort sitzen oder die Ware aus einem der Länder versendet wird. Und das sind Transportketten, die wir uns vorher überhaupt nicht vorgestellt haben.

Und was bedeutet das für die künftige strategische Entwicklung von Kühne + Nagel?

Dass wir dort weiter investieren müssen und werden. Denn die größten Impulse für unser Geschäft erwarten wir in den nächsten Jahren aus Asean und Greater China. Dahinter steht die Erkenntnis, dass 2030 etwa zwei Drittel des Weltkonsums in diesen Regionen stattfinden werden. Und diese Kaufkraftanhäufung bedingt entsprechende Warenbewegungen.

Womit sich auch die Rangfolge der wichtigsten Trades ändert?

Mit Sicherheit. Während heute die Transatlantik- und Fernost-Trades dominieren, werden es künftig der Pazifik- und der Intraasien-Handel sein.

Verändert sich damit auch Ihr Geschäftsmodell? Heißt: Reicht es künftig, der weltgrößte Seefrachtspediteur zu sein?

Es ist immer gut, ein so festes Standbein zu haben, doch einen Container von Europa nach Asien zu bringen wird tendenziell ein Commodity mit vergleichsweise geringen Wachstumsraten werden. Wir müssen daher künftig in der Lage sein, auch in Asien End-to-End-Dienstleistungen, das heißt auch Distribution, anzubieten. Für einen Komplettanbieter in der Logistik wie Kühne + Nagel ist das eine schöne Herausforderung.

Und was braucht es, um das zu können? Einfach nur Investitionen oder ist eine ganz neue Herangehensweise gefragt?

Es ist für einen europäischen Logistiker mit Sicherheit nicht möglich, sich in den dortigen Markt problemlos einzukaufen. Uns war beispielsweise die APL-Logistics-Transaktion deutlich zu offensiv bepreist. Wir müssen uns vielmehr in den Märkten weiterentwickeln, und dafür sind auch Investitionen notwendig. So haben wir beispielsweise in China in recht kurzer Zeit mehr als 40 Büros eröffnet. Das ist zwar der langsamere Weg, aber verbunden mit unserem Prozess-Knowhow aus Europa der langfristig vielversprechendere. Dann können wir die Vorteile unseres weltweiten Netzwerks und die Prozessskalierung spielen und so die asiatischen Giganten adressieren, die im innerasiatischen Handel den Ton angeben.

Sie haben gesagt, dass man im innerasiatischen Handel künftig auch die Distribution anbieten muss. Braucht es dafür ein eigenes Netz?

Es gab Phasen, da dachten wir, wir bräuchten es. Davon sind wir aber mittlerweile abgekommen und setzen stattdessen nun auf verlässliche Partner vor Ort. Letztlich ist es in Asien nicht anders als in Europa: Wir müssen den Prozess steuern, ihn aber nicht komplett selbst durchführen können. Wir bleiben „Asset light“.

Schauen wir noch einmal auf die äußeren Rahmenbedingungen in der Region. So haben die Asean-Länder vor kurzem die Freihandelszone Asean Economic Community (AEC) gegründet. Ende November wurde dann noch das ACFTA-Freihandelsabkommen zwischen Asean und China ratifiziert. Gibt das weiteren Rückenwind für die Entwicklung?

Absolut! Ich bin ein großer Befürworter von Freihandelsabkommen, auch wenn das für Logistikdienstleister immer bedeutet, dass sie beispielsweise weniger Geschäft in der Zollabwicklung generieren. Es aber darauf zu beschränken ist sehr kurzsichtig. Denn Freihandelsabkommen sind der Schmierstoff der Weltwirtschaft. Und je freier Waren international bewegt werden, desto attraktiver ist es für uns als Logistiker. Um Ihnen wieder ein Beispiel zu geben: Das ACFTA-Abkommen soll in den nächsten fünf Jahren ein Handelswachstum von 1 Billion USD mit sich bringen. Da fällt nicht ins Gewicht, ob sich Dienstleistungen in der Verzollung verringern, solange man an dem zusätzlichen Warenfluss entsprechend partizipiert.

Welche Handelshemmnisse gibt es in den Ländern?

Ein großes Nadelöhr ist noch immer die Infrastruktur. So gibt es Annahmen, dass in den Asean-Ländern bis 2030 7 Billionen USD in die Infrastruktur investiert werden müssen, um das Wachstum auch physisch abwickeln zu können. Das können die dortigen Staaten allein nicht finanzieren. Das heißt, es werden auch viele Einzelinvestitionen nötig sein, auch von europäischen Mittelständlern ...

... und auch von Kühne + Nagel?

Hierzu ein Beispiel: Herr Kühne persönlich hat gerade diese Woche in Singapur ein fünf Stockwerke hohes Lager mit zwei Temperaturzonen eröffnet. Das ist eine Investition, wie wir sie bislang nur in Hamburg oder Duisburg getätigt haben. Es zeigt, dass wir in Singapur unsere Positionierung über das Lagergeschäft und das Supply Chain Management verankern. Interessant ist auch, wie sich das Terminalgeschäft weiterentwickelt – als Annex der Linienreedereien, von Spezialisten oder eben auch von Logistikdienstleistern. Fest steht für uns bei Kühne + Nagel lediglich, dass wir nicht in größerem Maße Assets anschaffen werden.

Woran hapert es in den Ländern neben der Infrastruktur noch?

Gerade im nichttarifären Bereich, also bei rechtlichen und technischen Vorschriften, Qualitätsanforderungen und Ähnlichem, gibt es noch erhebliche Probleme. So ist es etwa in Malaysia, Vietnam und in Thailand schwierig, für das gleiche Produkt – beispielsweise ein Auto – eine Einfuhrgenehmigung zu bekommen. Riesige Hemmnisse finden sich auch im Zahlungsverkehr, denn anders als in der EU gibt es dort keinen einheitlichen Währungsraum. Das heißt, man kann gewisse Bankgeschäfte nicht einfach abwickeln und auch Gewinne nicht mal eben heraustransferieren. Und beispielsweise in Indonesien darf man nur in einem Joint Venture mit einem lokalen Partner aktiv sein. Und dennoch: Wir glauben an diese Region und haben daher auch einen Mehrjahresplan, um die Geschäfte in diesen Ländern zu entwickeln. Denn wir gehen davon aus, dass die Asean-Region für uns in absehbarer Zeit die Größenordnung von Europa erreicht.

Und wie sieht es mit Indien aus? Der Subkontinent soll ja bis 2050 zur zweitgrößten Volkswirtschaft auf dem Globus aufsteigen.

Indien ist für uns in Bezug auf Branchen wie Automotive und Elektronik schon heute einer der drei wichtigsten Märkte. Insofern müsste man eigentlich sagen: alles nach Indien! Und dennoch: Wir alle in der Logistikbranche haben dort noch erhebliche Schwierigkeiten mit der komplizierten Administration, mit der sehr ausgeprägten Compliance-Problematik und der mitunter fehlenden Rechtssicherheit. Hinzu kommt, dass Indien sehr groß und damit in der Distribution auch sehr chaotisch ist. Insofern ist es für einen Logistikdienstleister sehr schwierig, dort eine vernünftige Markteintrittsstrategie zu finden.

Jetzt sind selbst Sie mal etwas zurückhaltender. Fehlt europäischen Logistikern mitunter die Fantasie, sich in solche Märkte hineinzudenken, und erkennen sie vielleicht nicht in ausreichendem Maße die langfristigen Trends?

(lacht) Sie wollen mich jetzt zum Buhmann der Branche machen. Fest steht: Ich glaube an langfristige Entwicklungen und an den unternehmerischen Mut, sich auf eine Seite zu schlagen. Und wenn wir weiter an unserem europäischen Denken festhalten und immer nur die Container zählen, die von Asien nach Europa kommen, dann werden wir große Probleme haben, unser Geschäftsmodell in die Zukunft zu übertragen. Und genau deshalb setzen wir uns bei Kühne + Nagel so intensiv mit Themen wie Digitalisierung oder auch der Öffnung neuer Märkte wie Asean auseinander. Denn die Chancen sind riesig, und ich sage meinen Kollegen daher oft: „Vorn ist immer Platz!“ Das ist ein Spruch von Michael Schumacher und soll heißen: Wenn Sie führen, ist es vollkommen egal, wie eng die Piste ist. Sie müssen einen Marktvorsprung vor Ihren Wettbewerbern haben, dann ist es auch in schwierigen Regionen und Märkten möglich, sein Geschäft auszuweiten.

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